Evolutionary Change: Coltivare l’adattività e il miglioramento continuo. L’esperienza di un azienda farmaceutica.
I processi di cambiamento riguardano la parte più viva e vitale delle organizzazioni. Per questo noi Evolutionary Change Coach di inspearit pensiamo al nostro lavoro come a quello dei giardinieri o dei contadini, chiamati a curare e far crescere organismi viventi (e non a installare soluzioni meccaniche con l’ausilio di manuali d’istruzioni e ben fornite cassette degli attrezzi).
Oggi vogliamo raccontarvi l’intervento che abbiamo realizzato all’interno di una multinazionale farmaceutica e la fioritura che abbiamo potuto osservare.
Evolutionary change per una trasformazione agile
Tutto è iniziato dalla decisione della casa-madre di intraprendere una trasformazione agile… Ma le trasformazioni, si sa, fanno paura; a maggior ragione se calate dall’alto. Per questo per noi è stato fondamentale rendere viva questa richiesta: trasformare il cambiamento asetticamente sollecitato da Global in un’idea condivisa di miglioramento che affondasse le radici nell’esperienza e nella percezione delle persone coinvolte.
Envisioning
Per questa prima fase (dell’evolutionary change) di envisioning abbiamo chiesto di creare un panel trasversale in cui fossero presenti diversi livelli gerarchici e funzioni aziendali, in modo tale che il campione rappresentasse punti di vista e interessi il più possibile vari. Oltre ai responsabili di Business Unit e di ogni Franchise coinvolta, sono stati individuati portatori di interesse e possibili promotori o detrattori; nel gruppo erano presenti figure commerciali, di marketing, di area medica, di market access e public affair, oltre alle persone individuate dall’azienda come agenti del cambiamento.
Innanzitutto abbiamo intervistato individualmente queste persone per dare a ognuna la possibilità di elaborare ed esprimere il proprio contributo sui bisogni, gli obiettivi e le priorità del cambiamento che erano chiamate a intraprendere. Abbiamo poi riunito il gruppo per costruire una visione comune del punto di partenza, del punto di arrivo e della strada da percorrere.
Anche se eravamo stati chiamati ad applicare un framework Agile già individuato, sappiamo bene che la soluzione deve nascere da dentro e che installare un impianto pre-confezionato non sarebbe stato altrettanto efficace. I nostri committenti si sono fidati di noi (nonostante anche loro avessero le loro paure e resistenze) e non se ne sono affatto pentiti.
Solo una volta disegnata la visione comune, la “stella polare” che avrebbe guidato la trasformazione, abbiamo avviato una modalità di lavoro nuova, o per meglio dire rinnovata.
Il nostro cliente, infatti, stava già applicando alcune pratiche Scrum a singole progettualità. Prima del nostro intervento non esistevano dei veri Scrum team uniti da uno scopo comune, ma degli stream di lavoro che coinvolgevano professionisti appartenenti a gruppi diversi; queste persone partecipavano a intermittenza agli stream progettuali e si vedevano piovere le cadenze di Scrum on top di tutto il loro lavoro. Tale modalità aveva dato luogo ad alcune opportunità, ma anche a tante resistenze. Molti pensavano di conoscere Scrum, ma in realtà ne avevano sperimentato soltanto alcune “regole” senza comprenderne a fondo l’utilità. Per rendere vivo questo modo di lavorare bisognava partire ancora una volta dalle persone, creare dei veri e propri team i cui membri dovevano essere uniti da un comune obiettivo.
Dal singolo al team
Abbiamo quindi organizzato un workshop di kick-off con gli Scrum Master, i Product Owner e gli enablers per sperimentare il mindset Agile e come metterlo a terra attraverso Scrum. All’inizio di queste giornate di lancio i partecipanti hanno espresso francamente i propri timori:
“finire per avere più domande che risposte… Ricevere una formazione teorica scollata dalla complessità quotidiana… Non essere poi in grado di mettere in pratica quanto appreso… Dover fare uno sforzo extra per allinearsi a un nuovo modo di lavorare”…
Con poche nozioni teoriche essenziali e molta pratica, il gruppo ha concluso il kick-off con l’inerzia positiva necessaria a partire e a far circolare linfa vitale negli altri rami dell’organizzazione:
“ho trovato risposte a molte domande… Ho le idee più chiare… Ho voglia di mettere in pratica, di utilizzare quanto abbiamo appreso… Ho voglia di applicare quanto abbiamo imparato, senza il timore di dover essere perfetta… Ho un nuovo mindset e desidero trasmetterlo e condividerlo”.
Dall’Inception all’Action
A quel punto un altro germoglio si era schiuso e potevamo lavorare a cascata con gli Scrum team. Durante le giornate di inception abbiamo cercato di creare coesione e chiarezza attorno alla mission di ogni gruppo e lavorato per scardinare le paure e le incomprensioni che nel tempo si erano create a proposito di alcune pratiche Scrum. Ad esempio, i famigerati e boicottati daily meeting – ritenuti da quasi tutti una perdita di tempo che drenava pericolosamente le agende – si sono trasformati in veloci allineamenti sull’obiettivo di sprint, utili ad attivare comunicazione e collaborazione. Attraverso un percorso di coaching abbiamo accompagnato ogni gruppo in una migliore comprensione delle proprie esigenze e di come il framework Scrum può servire a soddisfarle.
Adottare un Mindset Agile
La tentazione di pensare che le pratiche Scrum sono regole e formalità da seguire “perché ce lo chiede lo Scrum master” era sempre dietro l’angolo; tuttavia il nostro compito di giardinieri esperti è anche quello di insegnare e far sperimentare che usare paletta e cesoie è strumentale al raggiungimento dell’obiettivo e non è l’obiettivo in sé. Fuor di metafora, non basta adottare delle mere pratiche per avere un mindset Agile: la chiarezza di obiettivi, la centralità del cliente e l’approccio empirico sono la vera linfa che fa crescere un’organizzazione Agile.
Presto è sorta l’esigenza di portare a bordo la rete commerciale, gli informatori scientifici del farmaco. Anche in questo caso la richiesta arrivava dall’alto, ma l’esigenza è sbocciata dallo Scrum team-pilota. In un’azienda farmaceutica gli informatori sono figure essenziali per poter accelerare il processo di feedback loop così importante per uno Scrum team. Quello farmaceutico è un ambito molto sensibile e regolato; per ragioni etiche le funzioni di sviluppo e di marketing non possono avere rapporti diretti con i medici, men che meno con i pazienti. Ma l’organizzazione Agile si nutre del feedback del cliente…
Allora come fare?
La rete commerciale è il punto di contatto con il customer e favorire una comunicazione fluida ed efficace tra le funzioni di headquarter e gli informatori era una sfida cruciale: l’azienda sapeva di non poter essere un organismo realmente adattivo senza coinvolgere anche questi collaboratori. La trasformazione Agile doveva riguardare anche loro.
Ma, anche in questo caso, noi sapevamo che il cambiamento non si fa con un “editto”… Per questo abbiamo proposto chiesto di riunire tutti gli informatori la cui attività era legata ai prodotti sviluppati dallo Scrum team-pilota. A loro abbiamo proposto un laboratorio esperienziale e – attraverso dinamiche di gioco serio – li abbiamo aiutati a costruire una modalità di lavoro che stimolasse la collaborazione e il raggiungimento di obiettivi comuni all’interno dei vari gruppi territoriali, pur mantenendo le caratteristiche di autonomia del lavoro di informatore scientifico. Ogni team interregionale ha sviluppato il proprio Kanban system: un flusso di lavoro chiaro e condiviso necessario a raggiungere gli obiettivi comuni e a raccogliere i feedback per l’headquarter; le cadenze di incontro utili a condividere il percorso e l’avanzamento verso gli obiettivi; la modalità di visualizzazione delle priorità e del lavoro da portare avanti.
Feedback e Crescita
Dopo cinque settimane di coaching, gli informatori hanno detto di aver imparato
“a condividere obiettivi, decisioni, problematiche e soluzioni… A modificare insieme idee e progetti… A ottimizzare i tempi, ad essere più chiari e concisi nella comunicazione”.
Hanno apprezzato il miglioramento dell’organizzazione dei team, la maggiore autonomia decisionale, lo spirito di gruppo e la fiducia che si sono creati.
A quel punto i livelli dell’organizzazione potevano essere uniti e intrecciati in maniera più semplice ed efficace. Lo Scrum team-pilota dell’headquarter ha iniziato ad invitare alle proprie review i rappresentanti dei team di informatori farmaceutici, in modo tale da poter condividere quanto sviluppa (materiali comunicazionali, analisi sull’innovazione digitale e il customer engagement ecc.) e raccogliere prima possibile feedback che consentano di validare le ipotesi di lavoro fatte o di raddrizzare il tiro dove necessario.
Verso il futuro
Una pianta ben curata continua a germogliare e infatti stanno nascendo nuove opportunità di crescita e miglioramento. I team Scrum stanno affinando le loro modalità di lavoro per accrescere la propria efficacia e migliorare il time-to-market. Nel prossimo trimestre le Reti commerciali di altri franchise si organizzeranno in team agili e sperimenteranno una nuova dinamica di collaborazione con gli Scrum team di headquarter. Una nuova Business Unit intraprenderà la trasformazione agile.
Se avete voglia di sapere come sarà il futuro di questo giardino, ci aggiorniamo in primavera per una nuova fioritura!
Autori:
Lucia Merendino – Agile Coach e Senior Consultant
Francesco Racanati – Evolutionary Change Coach