Kanban Story: Tre modi in cui Kanban può abilitare l’Agile Transformation
Vogliamo raccontarvi la storia di Clelia, la responsabile dell’Agile Transformation per l’intera sede locale della Global Change SpA, la multinazionale per cui lavora.
Clelia ha lavorato per anni come project manager, ha portato avanti incarichi di successo e si è distinta per la sua capacità di rispettare tempi e costi stimati; oggi l’azienda le ha affidato un ruolo di grande responsabilità e deve guidare l’adozione dell’agilità per circa 200 persone. Percepisce che la sua nuova missione è imponente ed è piena di dubbi e timori: Da dove inizio? Come faccio a coinvolgere tutte queste persone durante il percorso di trasformazione? Quanto durerà? Ho paura di fallire!
Accogliere il cambiamento è uno dei valori dell’Agile Manifesto, ma quando ci troviamo ad affrontare le sfide organizzative il cambiamento ci appare quasi come un ostacolo più che come un vantaggio. E ciò avviene per una serie di ragioni, come ad esempio le aspettative alte da parte del board, la necessità di definire in anticipo un budget o l’urgenza che preme accorciando le tempistiche.
Allora in che modo Kanban può aiutare Clelia ad abbracciare il cambiamento e affrontare il percorso dell’Agile Transformation gradualmente e con meno ansia?
Iniziare l’Agile Transformation: visualizzare l’azienda nel suo insieme
L’assunto da cui è partita la Global Change SpA è che l’Agile Transformation può rendere il business più veloce ed efficiente. Per prima cosa Clelia dovrà verificare concretamente tale supposizione, perché molte volte coloro che formulano ipotesi di questo tipo hanno un’idea molto di alto livello riguardo a come si lavora operativamente in azienda. Clelia, quindi, ha bisogno di raccogliere dati tangibili e in questo le viene incontro una delle pratiche Kanban: visualizzare.
Alla Global Change SpA solitamente le iniziative attraversano questo flusso:
- Esiste un “Field Team” composto da moltissime persone la cui missione principale è ascoltare i clienti, raccogliere i loro suggerimenti e poi fornirli al team responsabile del prodotto/servizio.
- A questo punto il Team di Prodotto/Servizio lavora a stretto contatto con il Team di Data Analytics e di Marketing per elaborare un piano d’azione.
- Questo piano d’azione prevede lo sviluppo di una serie di strumenti che poi vengono utilizzati dal Team Commerciale e con i quali ci si aspetta di generare i risultati sperati in termini di fatturato, reputazione, posizionamento del brand, ecc.
Attraverso una semplice visualizzazione, l’immagine ci mostra che l’idea di “rendere l’azienda più efficiente e più veloce” non è affatto un gioco da ragazzi. Il processo che un’iniziativa deve attraversare per produrre dei risultati, infatti, coinvolge un gran numero di persone e team. Con una visualizzazione così chiara, Clelia ha un punto di partenza su come iniziare l’Agile Transformation e può condividerlo.
Comprendere la propria velocità: gestire il flusso
Ora Clelia ha una visione cristallina di come le idee si trasformano in risultati alla Global Change SpA e le sorge una domanda: quanto tempo impiega un’iniziativa per attraversare l’intero ciclo produttivo e generare i risultati attesi?
Ancora una volta per trovare risposta potrà approfittare di un’altra preziosa pratica Kanban: gestire il flusso!
Molto spesso i clienti con cui iniziamo a lavorare ci dicono: “Voglio diventare più veloce!”. Di solito la mia risposta è: “ok, ma sai qual è la tua velocità attuale?”. Nel migliore dei casi conoscono la situazione agile e la velocità dei singoli team, ma quando si arriva a parlare dell’intero sistema non hanno un’idea precisa e sono molto approssimativi. Comprendo che possa sembrare strano, dal momento che i risultati aziendali sono il frutto del lavoro di tutti i team e non solo di un singolo gruppo ; eppure, possiamo garantirvi che riscontriamo situazioni di questo tipo con allarmante frequenza, perché spesso la visualizzazione e la gestione del flusso di lavoro vengono inconsapevolmente trascurate.
Cosa si intende per “gestione del flusso di lavoro”?
Utilizziamo una metafora idraulica e immaginiamo che la larghezza di un tubo rappresenti la quantità di lavoro (il flusso, appunto) che può essere gestito in contemporanea da parte di un team di lavoro. Saper gestire il flusso significa proprio rendere visibile la quantità di lavoro che il team può portare avanti in maniera fluida e pertanto poter rispondere alla domanda di Clelia.
Grazie a questa pratica Kanban la Global Change SpA ha ottenuto un altro grande vantaggio: ora è possibile definire quanto più agile l’azienda vuole diventare sulla base di evidenze concrete e Clelia può stipulare una sorta di “accordo” con il board che le ha dato mandato di rendere l’azienda più rapida.
Il primo passo per una trasformazione consiste nell’avere ben chiaro l’obiettivo da raggiungere, perché così sarà possibile accogliere il cambiamento durante tutto il percorso senza mai perdere di vista la meta.
Evolutionary Change: evolvere sperimentalmente insieme
Clelia è riuscita ad avere un obiettivo chiaro e specifico, ma quando si ha a che fare con un’organizzazione composta da centinaia di persone e numerosi team non si può progettare la trasformazione da soli e in via preventiva.
Ecco, quindi, l’utilità di un’altra pratica Kanban: evolvi sperimentalmente!
Clelia non conosce tutti i flussi dell’azienda né sa esattamente in che modo il lavoro passa di mano in mano all’interno dell’organizzazione, ma può chiedere aiuto ai suoi colleghi che hanno più visibilità sugli aspetti operativi e pone loro la domanda: “Dato questo obiettivo, che tipo di esperimenti possiamo fare per migliorare?”.
Ed è qui che Clelia vedrà accadere la magia, per una serie di motivi:
- nel cercare di perseguire efficienza e rapidità potrebbe scoprire che invece all’azienda manca soprattutto l’efficacia;
- questo focus sull’efficacia attiverà nelle persone coinvolte un processo di evoluzione continua e un desiderio concreto di mettere in campo nuovi esperimenti di miglioramento;
- il lavoro acquisterà una fluidità senza precedenti e le persone non percepiranno più la propria operatività come “task Agile” e “task non Agile”. Ciò ridurrà significativamente il rischio di far sentire i dipendenti sovraccaricati da un’azienda che sta correndo inspiegabilmente a due ritmi diversi.
Mettetevi per un attimo nei panni di Clelia e pensate a tutti i dubbi e le paure che aveva all’inizio di questo racconto: come vi sentite adesso che la storia è finita? 😊
Continua a leggere la Kanban Story:
Parte 2
Parte 3
Francesco Racanati, Evolutionary Change Coach & Accredited Kanban Trainer e Lucia Merendino, Agile Coach Accredited Kanban Trainer