Modello di Kano

Gestione delle priorità

Quest’articolo è la terza parte di una serie dedicata alla gestione delle priorità per i Product Manager. Qui potete consultare la prima parte (Il Metodo MoSCoW) e la seconda parte (Il Punteggio RICE) della serie

Il modello di Kano e le sue origini

Il modello di Kano, creato negli anni ’80 in Giappone dal professore Noriaki Kano, continua a essere uno strumento molto utile per la pianificazione di prodotto. La strategia è pianificare le feature (o le user story) in base all’impatto previsto sulla soddisfazione del cliente. Questo modello si basa su tre ipotesi chiave: il valore attira i clienti, la qualità li fidelizza e la differenziazione dai concorrenti è possibile soltanto attraverso un’innovazione continua. È importante notare che le feature o le user story avranno impatti variabili sulla soddisfazione dei clienti, e pertanto diventa indispensabile concentrarsi sulle iniziative che massimizzano il valore generato.

Obiettivi del modello di Kano

Il modello di Kano, innanzi tutto, ha l’obiettivo primario di esplicitare le cinque categorie universali di requisiti dei clienti (vedi sotto), ritenute essenziali affinché il prodotto possa continuare a competere sul mercato.

Inoltre, si propone di illustrare l’effetto di queste categorie sia sulla soddisfazione sia sull’insoddisfazione dei clienti. Tra le suddette categorie, due generano valore, due possono portare alla distruzione di valore, e una può persino favorire la creazione di nuovo valore per il cliente.

Un ulteriore scopo del modello di Kano è di assistere le organizzazioni nella comprensione dei bisogni dei clienti, oltre la semplice consapevolezza che i clienti possono avere delle loro esigenze. Infatti, questa comprensione più profonda può servire come supporto alle decisioni ed essere integrata nella fase di design del prodotto.

Infine, il modello si propone di fornire alle aziende un sistema pratico e ripetibile per raccogliere e classificare i potenziali requisiti dei clienti nelle cinque categorie, utilizzando il sondaggio di Kano (Kano Survey).

Matrice di Kano

Le categorie del modello di Kano, per comodità di rappresentazione, si possono riportare su una matrice a due assi: esecuzione e soddisfazione.

L’asse orizzontale rappresenta il grado di esecuzione o di completamento dell’iniziativa da parte dell’azienda, mentre l’asse verticale descrive il livello di soddisfazione del cliente derivante dal gradimento di quel particolare bisogno. Tale matrice offre una chiara visualizzazione di come le azioni e la performance aziendali influiscano sulla soddisfazione generale del cliente.

Le cinque categorie di Kano

Attributi di performance/prestazione

Gli attributi di performance/prestazione sono le esigenze che i clienti riescono a esprimere più facilmente e sono spesso in cima ai loro pensieri quando effettuano una scelta e valutano le diverse opzioni in fase di acquisto.

I clienti in genere parlano apertamente di tali caratteristiche, che sono spesso anche discusse e commentate sui Social Network o nelle recensioni di prodotto. Quindi, sono i più facili da catturare e si possono identificare con i metodi di ricerca convenzionali come le interviste con i clienti, i focus group, i sondaggi e gli studi etnografici.

In origine, questi elementi si chiamavano fattori mono-dimensionali e sono spesso descritti come “the more the better” (più è meglio) o anche “the less the better” (meno ce ne sono, meglio è) come il volume di una cassa audio, il rumore di un bollitore da te o il prezzo di un PC. Altri esempi includono la durata della batteria di un telefono, le dimensioni di un televisore, o lo spazio su disco o la RAM di un PC.

Come si vede in figura, una migliore implementazione oesecuzione degli attrivuti di performanceè lineare e si traduce in una soddisfazione direttamente proporzionale per il cliente. Inoltre, i clienti dimostrano una propensione a pagare un prezzo corrispondente alle prestazioni, e questo diventa l’inevitabile terreno di gioco su cui ci si confronta con i concorrenti.

Attributi base

Gli attributi base sono spesso considerati ovvi e scontati dai clienti. In caso di esecuzione scadente, si traducono in una bassa soddisfazione, mentre in presenza di una prestazione adeguata, la soddisfazione rimane neutrale. Questi attributi, noti come must-be, rappresentano il costo necessario per entrare in un mercato e includono standard industriali, regolamentazioni governative, reclami dei clienti, esperienza aziendale e conoscenza tribale o comunitaria.

I clienti di solito restano indifferenti verso gli attributi base poiché non suscitano emozioni particolari, e di conseguenza tendono a non menzionarli a causa della loro apparente ovvietà. Tali attributi sono universali e includono aspetti come la robustezza del manico di una tazza, la pulizia di una stanza d’albergo, il servizio in camera negli hotel, l’efficienza dei freni in un’automobile e persino il livello di rumore di un bollitore per il tè. Infine, è bene ricordare che i clienti tendono a trasferire le proprie esperienze da un prodotto familiare a un altro simile, in conformità con la legge di Jakob Nielsen

Attributi emozionali

Gli attributi emozionali rappresentano piacevoli sorprese inaspettate, note anche come deligther. Sono innovazioni di prodotto, che in quanto inattese, non generano insoddisfazione poiché i clienti non erano consapevoli di avere tali esigenze. Ad esempio, la spedizione gratuita offerta dai giganti dell’e-commerce o la piccola freccia accanto all’indicatore del carburante per indicare il lato del tappo del serbatoio di un’automobile.

Tuttavia, gli attributi emozionali hanno una durata limitata nel tempo. I clienti potrebbero iniziare a richiedere tali innovazioni oppure i concorrenti potrebbero iniziare a copiarle. Alla fine, una volta esaurito l’effetto della novità, queste caratteristiche diventano attributi base. Esempi includono l’aria condizionata nelle automobili, le fotocamere negli smartphone o i telecomandi delle TV. La percezione dei clienti evolve nel tempo così come l’effetto degli attributi emozionali sulla loro soddisfazione.

Questa categoria è fondamentale per differenziarsi dai concorrenti, al punto che i clienti potrebbero essere disposti a pagare un premium price per accedere a funzionalità esclusive. Tuttavia, è essenziale notare che gli attributi emozionali non avranno effetto se i clienti sono già frustrati dalla mancanza degli attributi base. Naturalmente, la varietà dei potenziali attributi emozionali dipende dal contesto e dall’esperienza generale del cliente.  

Attributi indifferenti

Gli attributi indifferenti non influenzano l’opinione dei clienti. Questi ultimi non mostrano interesse né per la presenza di attributi indifferenti né per la loro assenza. Questi attributi non hanno impatto sulla soddisfazione dei clienti, che rimane invariata.

La maggioranza dei clienti non dimostra interesse per questi attributi, spesso costosi (da sviluppare e realizzare) e destinati soltanto un cliente su cento, come nel caso delle funzionalità avanzate di uno smartphone.

Infine, gli attributi indifferenti sono tali perché troppo complicati da capire oppure perché i clienti non ne percepiscono il valore.

Attributi opposti

Gli attributi opposti generano insoddisfazione del cliente quando sono presenti e soddisfazione quando mancano. Pur essendo abbastanza rari, possono emergere in un prodotto o servizio a causa di test insufficienti o di ricerche di mercato parziali o inesistenti. Un esempio emblematico è rappresentato da Clippy, l’assistente di Office, che molti utenti trovavano insopportabile e impossibile disattivare.

Gli attributi opposti vanno quindi individuati ed eliminati in modo tempestivo. È evidente che l’implementazione di attributi opposti incide sui costi di design e di sviluppo e riduce al tempo stesso il valore per il cliente.  

Sondaggio del modello di Kano

Il sondaggio di Kano è lo strumento utilizzato per classificare gli attributi dei prodotti, secondo quanto descritto nei paragrafi precedenti. Nel sondaggio, ogni elemento del prodotto viene valutato attraverso la medesima domanda, espressa in due versioni alternative e contrapposte: una legata alla presenza della feature e l’altra alla sua assenza.

Queste coppie di domande, spesso presentate secondo la formula, “Come valuti questa feature quando è presente?” oppure “Come valutati questa feature se non è presente?”, mirano a rivelare le aspettative degli utenti. Le risposte, basate su una scala numerica da 1 a 5, rappresentanti le sfumature tra “Mi piace” e “Non mi piace”, si combinano nella tabella per assegnare gli attributi.

È essenziale considerare che i risultati del sondaggio andranno poi valutati a livello di tendenze generali e aggregate, trattandosi di attributi relativi, che potrebbero variare da un cliente all’altro, e, in alcuni casi, alcune categorie potrebbero persino risultare assenti.  

Analizzando i dati ottenuti dall’incrocio delle risposte, si individuano le tre categorie chiave per il successo del prodotto: attributi base, performance ed emozionali. Tutte e tre le categorie sono importanti per il successo e il valore percepito del prodotto. I prodotti di successo presentano un mix equilibrato delle tre categorie oppure includono almeno un attributo emozionale per sostenere i bisogni base o di performance. Un esempio di questo tipo di equilibrio è rappresentato dall’iniziale impossibilità di lavorare offline con la suite office di Google (G Suite).

Tabella aggregata del sondaggio di Kano

Conclusioni

Il modello di Kano è un prezioso strumento per comprendere i bisogni dei clienti relativi a un determinato prodotto e per contribuire a identificare gli elementi che conducono a una più elevata soddisfazione del cliente.

Il modello di Kano ha svariate applicazioni, dallo svelare gli attributi base, normalmente inespressi perché ovvi, al supportare le caratteristiche prestazionali, dove la competizione con i correnti è fondamentale. Inoltre, il modello sottolinea l’importanza di un processo continuo finalizzato a offrire funzionalità entusiasmanti e distintive per mantenere il proprio vantaggio competitivo.

Il modello di Kano offre anche l’opportunità di riconsiderare alcune caratteristiche valutate come indifferenti. In alcuni casi, potrebbero essere obsolete, mentre in altri potrebbero semplicemente richiedere semplificazioni o una migliore comunicazione ai clienti.

Infine, la mappatura delle risposte ottenute con il sondaggio di Kano permette ai Product Manager di classificare le funzionalità e di organizzare un backlog di prodotto più coerente e funzionale per una roadmap orientata al valore, anche in relazione ai costi di sviluppo.

Autore: Maurizio Vaggi