Kanban story: Come può Kanban aiutarti con gli OKR della tua azienda?

Eccoci di nuovo con Clelia, rampante project manager della multinazionale Global Change SpA e responsabile dell’Agile Transformation dell’intera filiale locale che coinvolge circa 200 persone.
Sono passati pochi mesi da quando Clelia è riuscita a implementare i primi tre abilitatori Kanban grazie al supporto dei suoi colleghi e del board (trovi i pregressi di questa storia nel primo articolo della serie e il seguito nel terzo) e ora il consiglio di amministrazione e il dipartimento delle risorse umane si rivolgono a lei ancora una volta per implementare degli OKR che stabiliscano una stretta connessione fra la strategia aziendale e il lavoro operativo. La direzione confida che questi obiettivi possano servire anche a distribuire meglio il budget e gli incentivi tra i diversi dipartimenti e team.

OKR sta per Objective & Key Results[1] (vedi il Webinar per saperne di più) e si tratta di qualcosa che va maneggiato con cura, anche perché – come dicono i maligni – se si dà un obiettivo a un manager potrebbe persino distruggere l’intera azienda pur di raggiungerlo. Anche stavolta, quindi, la missione di Clelia è impegnativa e i dubbi l’assalgono di nuovo: “da dove comincio?”, “come posso coinvolgere tutte queste persone nel percorso?”, “quanto tempo ci vorrà?”, “temo di non farcela” ecc. La nostra Clelia però ha già sperimentato Kanban con successo e ci chiede una mano per scoprire in che modo questo metodo di gestione può aiutare la Global Change SpA ad abbracciare il cambiamento e abilitare efficacemente gli OKR.

Enabler #1 – Visualizzazione dell’intero percorso, dall’idea al risultato

Un obiettivo in fin dei conti è un’idea, un intento da realizzare, che va testato e affinato lungo la strada. Rendere visibile tutto questo percorso è il primo passo per l’implementazione efficace degli OKR.

Clelia, coinvolgendo le persone che in azienda sono responsabili di definire la strategia e gli obiettivi, può progettare un flusso Kanban che consentirà loro di visualizzare in modo rapido e immediato l’andamento del “Portafoglio strategico“. Il risultato è una board in cui ogni obiettivo del sistema OKR è rappresentato come elemento che attraversa il flusso (ossia come un quadratino colorato nell’immagine seguente).

Questa prima azione presenta diversi vantaggi:

• I responsabili della Global Change SpA e l’intera organizzazione possono sempre accedere alle informazioni sul progresso degli obiettivi strategici, senza bisogno di voluminosi report nè di meeting dispendiosi in termini di tempo.
• Se ci sono obiettivi “stagnanti”, sono immediatamente visibili e l’organizzazione ha l’opportunità di prendere provvedimenti prima possibile.
• È facile calcolare quanto tempo si impiega per raggiungere gli obiettivi.

Enabler #2 – Collegamento del portafoglio strategico con i flussi di sviluppo

Come abbiamo visto nell’articolo precedente, una delle prime azioni di Clelia è stata implementare la visualizzazione dell’azienda nel suo complesso, ovvero rendere visibili tutti i possibili flussi di sviluppo che si realizzano all’interno dell’organizzazione per sviluppare un certo tipo di iniziativa.

Quando si stabilisce un OKR, dopo aver chiarito l’intento – l’obiettivo (O) – bisogna definire tutte le iniziative che possono servire a raggiungerlo: qui entrano in gioco i Key Result (KR).
Ed ecco come ancora una volta l’aiuto del sistema Kanban si rivela prezioso. Supponiamo che per raggiungere un certo obiettivo (il quadratino arancione) la Global Change SpA abbia identificato due iniziative concomitanti (i quadratini gialli KR 1 e KR 2); attraverso la seguente rappresentazione è possibile collegare facilmente il Portafoglio strategico (e dunque il flusso seguito dagli obiettivi) con la board di coordinamento dei diversi team (ovvero i flussi di sviluppo delle varie iniziative).

Questo è un fattore abilitante in quanto:

• Il consiglio di amministrazione e l’intera organizzazione possono sempre accedere alle informazioni relative alle iniziative intraprese per raggiungere gli OKR stabiliti.
• Tutti i flussi di sviluppo sono visibili in un’unica board e tutti possono avere un’opportuna visione d’insieme sul lavoro proprio e altrui.
• Di conseguenza le dipendenze fra team sono immediatamente evidenti e possono essere gestite con fluidità, coinvolgendo ogni team nel momento giusto.
• Si possono individuare facilmente eventuali sovrapposizioni e possibili collaborazioni tra team per il raggiungimento degli obiettivi.
• È immediatamente visibile come ogni team contribuisca al successo dell’azienda (anche quelli che di solito sono percepiti solo come costi e vengono considerati team non a contatto con il cliente).

Enabler #3 – Gestione degli OKR integrata con il flusso di sviluppo

Gestire il flusso (e gestire gli OKR) significa raccogliere tutte le informazioni che questi due sistemi Kanban offrono (ad esempio tempi di sviluppo e delivery, impedimenti, colli di bottiglia) e utilizzarle per individuare possibili miglioramenti, considerando diversi aspetti quali ad esempio il modo in cui i team collaborano fra loro, la soddisfazione dei clienti e i loro feedback sulle iniziative promosse dall’organizzazione, il numero di obiettivi che la Global Change SpA può gestire in contemporanea (e di conseguenza la  definizione e la ripartizione del budget) ecc.

Di solito, si consiglia di verificare la board del Portafoglio strategico almeno una volta al mese e di definire (o comunque tarare) gli obiettivi trimestralmente. La board di coordinamento invece dev’essere controllata almeno una volta alla settimana per individuare e condividere possibili impedimenti o blocchi nel percorso di sviluppo; ciò consentirà di fare escalation ove necessario ed eventualmente di rivedere le priorità dei team.

Immagina per un momento di essere nei panni di Clelia e pensa a tutti i dubbi e i timori che avevi all’inizio di questa “mission OKR”… Come ti senti alla fine di questa seconda sfida?
E quale sarà la prossima Kanban Story? Stay tuned! 😊

Se ti sei perso la parte precedente, o vuoi leggere la seguente:
Parte 1
Parte 3

Francesco Racanati, Evolutionary Change Coach & Accredited Kanban Trainer

Lucia Merendino, Agile Coach Accredited Kanban Trainer

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