Il Punteggio RICE

Gestione delle priorità

Quest’articolo è la seconda parte di una serie dedicata alla gestione delle priorità per i Product Manager. Leggi la prima parte Il Metodo MoSCoW

Il modello RICE e le sue origini

Il modello RICE, introdotto da Sean McBride, ex Product Manager di Intercom, si basa su sistema a punti per gestire le priorità.

I Product Manager e il team di sviluppo combinano quattro fattori, abbreviati nell’acronimo RICE (Reach, Impact, Confidence ed Effort), per assegnare gli elementi del backlog di prodotto, le feature o le user story alla roadmap (*). In Intercom, i fattori indicati nel sistema a punti sono emersi dopo molteplici iterazioni e tentativi per trovare un equilibrio tra costi e benefici delle varie iniziative.

Il modello RICE offre diversi vantaggi, tra cui le decisioni informate e strutturate con un sistema ripetibile, la riduzione dei bias cognitivi (pregiudizi) e un punto di partenza per confrontarsi con gli stakeholder sulle priorità.

Formula del punteggio RICE

Il modello RICE consente di valutare le iniziative (nuovi prodotti, funzionalità, estensioni, feature ecc.) rispetto a quattro dimensioni, secondo la formula:

Un punteggio RICE elevato indica un’iniziativa ad alto impatto e costi limitati. Tuttavia, è importante notare che calcolare il RICE può risultare laborioso per una lista lunga di iniziative da valutare.

Reach (Portata)

Il primo fattore, Reach, stima quanti individui saranno raggiunti dall’iniziativa in un periodo di tempo prestabilito (ad esempio, un mese, un quadrimestre, o un semestre). Questo componente mette al centro della discussione il cliente. Il Reach rappresenta il numero di transazioni commerciali, le registrazioni ai trial di prodotto oppure gli utenti che adottano una nuova feature.

Idealmente, si consiglia di utilizzare una delle metriche di prodotto. Ad esempio, un punteggio di Reach pari a 150 potrebbe rappresentare il numero desiderato di nuovi clienti nel prossimo trimestre.

Impact (Impatto)

L’impatto riflette l’efficacia di un elemento o di una user story sui suoi potenziali utilizzatori. Tuttavia, l’impatto è molto difficile da misurare direttamente perché le feature non saranno quasi mai isolate in unico rilascio. Inoltre, se valutare l’impatto è difficile a posteriori, lo è anche nella stima iniziale.

Un approccio consigliato è di utilizzare una scala numerica per rappresentare l’impatto sugli utenti. In genere, si utilizzano questi valori:

• 3 = Impatto massimo per ogni utente
• 2 = Impatto alto
• 1 = Impatto medio
• 0,5 = Impatto basso
• 0,25 = Impatto minimo o nessun impatto

I punteggi di impatto vengono moltiplicati per alzare o abbassare il valore di RICE. Alcuni esempi di impatto sono le recensioni dei clienti oppure il numero di clienti che non abbandona il carrello su un sito di e-commerce.

Confidence (Fiducia)

Questo fattore regola e attenua l’intuizione o la fiducia del team riguardo al possibile successo di una certa feature o user story. Anche se esistono dati a supporto, spesso si procede sulla base di un’intuizione, e in alcuni casi si riportano episodi o aneddoti.

Le opzioni sono:

• 100% = Fiducia alta, con metriche ed evidenze analitiche a supporto.
• 80% = Fiducia medio/alta, con dati a supporto, ma incertezze sull’impatto.
• 50% = Fiducia bassa, con incertezze sia sulla fattibilità sia sull’impatto.

Si consiglia di scartare le idee inferiori al 50% di fiducia.

Effort (Costo o Sforzo)

Effort, rappresentato dal denominatore del RICE, quantifica i costi dell’iniziativa, e un Effort alto quindi peggiora il punteggio. Si inserisce stimando il totale delle persone coinvolte (prodotto, design, sviluppo, testing ecc.) per completare l’iniziativa in un certo periodo di tempo. In genere, il punteggio è espresso come il numero di persone impegnate in un mese. Per esempio, tre persone per un mese equivalgono a un punteggio di 3. Questo numero può variare da un team all’altro e si può recuperare intervistando i membri del team.

Ad esempio, una user story che richiederà 1 o 2 settimane di design e 3 o 4 settimane di sviluppo, potrebbe essere contata come 2 persone/mese, considerando l’incertezza delle stime.  

Si noti poi che le frazioni di tempo inferiori al mese sono indicate con 0,5.

Esempio

Il punteggio RICE di una feature utilizzabile da circa 2.000 persone in un trimestre, con impatto medio (1), su cui il team ha abbastanza fiducia (80%) e un significativo investimento di pianificazione, di design e di sviluppo per circa 4 persone/mesi, sarà calcolato come segue:

I punteggi di RICE si possono facilmente calcolare in un foglio Excel o Google, oppure in uno strumento di Product Management. Una volta calcolati i punteggi, è possibile ordinare le user story per RICE decrescente e utilizzare la lista in sequenza come supporto nella pianificazione o nelle riunioni con i clienti.   

Limiti del punteggio RICE

Innanzi tutto, sarebbe opportuno ridurre a priori la lista delle richieste per concentrare la discussione su un numero inferiore di elementi. Un approccio potrebbe essere implementare un processo strutturato di raccolta delle richieste, per esempio, attraverso la compilazione di un modulo dati, con una selezione regolare e ripetuta delle iniziative.

Inoltre, la formula del punteggio RICE si basa su quattro fattori qualitativi e soggettivi, per quanto espressi in forma numerica e assoluta. In effetti, tali numeri non rispettano una scala proporzionale (ratio scale), possono variare nella loro interpretazione da un team all’altro e non considerano il margine d’errore (o l’incertezza) dei fattori stessi.

Quindi, è importante avere ben presente i limiti matematici della formula con cui si calcola il punteggio e non utilizzare il risultato del RICE come una misura assoluta ed esatta per guidare la scelta delle iniziative.

Infine, il metodo può richiedere un certo sforzo nell’acquisizione dei dati, specie se la lista è molto lunga, e tende a privilegiare un approccio bottom-up delle iniziative, che potrebbero non essere allineate con le priorità aziendali o strategiche.

Conclusioni

Il sistema a punti RICE è un’ulteriore tecnica che utilizza quattro categorie numeriche per valutare la priorità, privilegiando iniziative ad alto impatto e basso sforzo, secondo la formula:

Il metodo, pur nei suoi limiti matematici, può essere utile nella discussione iniziale con gli utenti e i clienti oppure per cogliere una particolare opportunità e esplorare le ragioni che hanno portato a indicare un certo punteggio.  

Autore: Maurizzio Vaggi