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Insights Management 3.0: la decentralizzazione del controllo

Delega ed empowerment come chiavi per abilitare l’auto-organizzazione dei team.

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04/05/2021

Articoli

di Stefano Lucantoni

 

sette livelli di delega

 

Il potere è spesso inteso da alcuni manager come un gioco a somma zero. Se io ne ho di più allora tu ne avrai di meno. Questo assunto fa sì che si tenda a delegare il controllo soltanto quando non si abbia altra scelta oppure se ne possano trarre vantaggi futuri come ritorno di maggiore influenza. A questo si aggiunga il fatto che la delega può portare con sé, per il manager la preoccupazione legata alla perdita di controllo, e per la persona delegata a non sapere come assumersi la responsabilità assegnatale.

 

Gli stili di management basati sul command&control sono appunto ispirati da queste idee e preoccupazioni il che però porta a limitare la vera capacità dei gruppi di lavoro di arrivare all’eccellenza. A questi per fortuna se ne contrappongono di nuovi come quello di Management 3.0 per cui una distribuzione del controllo progressiva e dipendente dal contesto è la chiave per far fronte ai problemi che continuamente emergono in ambiti complessi.

 

Nella mia esperienza di agile coach mi trovo sempre nella condizione di supportare i team nello sviluppare la propria capacità di auto-organizzazione che ritengo essere l’unico modo per stimolare quella motivazione e quell’ingaggio necessari a riportare risultati di assoluta eccellenza. Ma l’auto-organizzazione non può avvenire senza che ci sia l’appropriato livello di delega ed empowerment da parte dei manager ed è per aiutarli in questo compito che mi servo molto spesso di alcuni semplicissimi strumenti messi a disposizione da Management 3.0.

 

Sette livelli di delega

Anzitutto è necessario chiarire che c’è un’incomprensione di fondo intorno alla delega, considerandola come qualcosa di binario: “Ti delego o non ti delego.”. In realtà si possono avere più livelli di delega e Management 3.0 ne propone ben sette. Vediamoli brevemente e poi capiamo come possono esserci utili.

delegation cards
Figure 1 – Delegation cards

 

1. Tell: Il manager prende la decisione e non solo non la delega ma nemmeno prevede ci siano conversazioni con il proprio team intorno a tale decisione. In sostanza non c’è delega né coinvolgimento;

2. Sell: Il manager, dopo aver preso la decisione, tenta di convincere il proprio team della bontà di questa decisione spiegandone i motivi;

3. Consult: Prima di prendere la decisione, il manager si consulta col proprio team e nel decidere tiene in considerazione i suggerimenti del team;

4. Agree: Manager e team prendono insieme la decisione, concordando la modalità, se per maggioranza, consenso o altro;

5. Advise: Il team prende la decisione dopo aver ascoltato i suggerimenti del manager;

6. Inquire: Il team prende la decisione in autonomia, dopodiché spiega al manager i razionali di tale decisione;

7. Delegate: Il team prende la decisione in totale autonomia e senza che ci sia bisogno di spiegarne i razionali al manager.

 

Il modello che emerge è sia progressivo che simmetrico. Il passaggio dal “Tell” al “Delegate” consente un’ampia scelta in base alla maturità del team, al livello di fiducia e al tipo di decisione (ma su quest’ultimo punto torneremo tra poco). Riguardo la simmetria, è evidente come i primi tre livelli siano speculari agli ultimi tre con la sola differenza che in un caso la decisione sta al manager mentre nell’altro al team.

 

La delegation board

Tornando alla tipologia di decisione è fondamentale che la delega possa essere differenziata in base all’area decisionale considerata e quindi mappare per ogni area il relativo livello di delega. Questo può essere fatto tramite una matrice chiamata delegation board.

delegation board
Figure 2 – delegation board sample

 

In questa delegation board ad esempio sono mappate sei diverse aree decisionali ciascuna con un livello di delega deciso dal manager insieme al proprio team. A colpo d’occhio è possibile capire come le ferie vengano approvate dal manager su proposta del team, mentre la selezione dei tool viene decisa dal team e poi condivisa con il manager. Utilizzando degli avatar si può addirittura arrivare a dettagliare la delega al livello di singola persona.

 

Avendo una delegation board popolata con la mappatura dell’attuale livello di delega per le diverse aree decisionali si ottengono diversi risultati:

1. Si ha un’esplicita rappresentazione dei livelli di delega del team, il che non è da dare per scontato visto che spesso la delega è implicita e soggetta ad ambiguità che limitano la capacità di intervento in autonomia;

2. Si ha maggiore chiarezza e coinvolgimento dei membri del team poiché per arrivare a costruirla è necessario confrontarsi apertamente su quali decisioni il manager sia intenzionato a delegare e di quali decisioni i team member si sentono in grado di assumersi la responsabilità;

3. Si ha un punto di partenza per poter pianificare insieme i passi da seguire affinché su alcune aree decisionali si arrivi ad avere un maggior livello di delega basandosi sul contesto e le necessità operative del team. Riguardo questo ultimo punto faccio sempre affiancare alla delegation board, una kanban board su cui tracciare le azioni da fare, in esecuzione e fatte, per aumentare i livelli di delega.

Un esempio di applicazione

Qualche tempo fa supportavo dei team di operation nell’adozione di un approccio agile e con la manager, divenuta loro responsabile da circa sei mesi, concordammo di lavorare in modo focalizzato sulla delega affinché i due team divenissero più autonomi e lei di conseguenza potesse diminuire i suoi interventi che, in alcuni casi, l’avevano ormai resa un vero e proprio “collo di bottiglia”.

 

Facemmo un workshop con ciascun team, con l’obiettivo di creare per entrambi una prima versione della delegation board da utilizzare successivamente per pianificare e portare avanti in modo strutturato le azioni per aumentare i livelli di delega. Prima però ebbi una sessione 1to1 con lei in cui le chiesi di creare e popolare le delegation board da sola mappando quello che riteneva fosse l’attuale fotografia della sua delega nei confronti dei team. Quella delegation board non sarebbe stata proposta ai team ma sarebbe servita a lei per valutare la distanza tra la propria percezione e quella degli altri.

 

I due workshop si aprirono con una introduzione della manager sui motivi per cui ritenesse importante quel lavoro, seguita da una mia breve spiegazione dei sette livelli di delega e della delegation board dopodiché facilitai un confronto aperto sui livelli di delega nelle diverse aree decisionali proposte da lei ed eventualmente integrate o modificate dai team. In questi casi può essere usato un gioco denominato delegation poker, creato dal team di Management 3.0 che risulta coinvolgente e divertente ma in quel contesto ho ritenuto più efficace un confronto meno strutturato.

 

Per ciascun team impegnammo circa due ore di tempo ed il risultato fu che in entrambi i casi la delegation board compilata in precedenza dalla manager aveva più bassi livelli di delega di quanto nei fatti percepivano i membri dei team e lei stessa ammise che il confronto le aveva rese molto più chiare alcune dinamiche decisionali in ambiti operativi su cui aveva una conoscenza meno approfondita. L’attività permise a tutti di condividere un quadro chiaro di come le responsabilità decisionali fossero distribuite nei team e iniziarono a pianificare alcuni cambiamenti nell’ottica del miglioramento del servizio verso i loro clienti, eliminando alcuni passaggi ritenuti superflui e prevedendo degli affiancamenti per aiutare alcuni di loro ad aumentare la propria confidenza per intervenire in autonomia in alcuni ambiti.

 

Conclusioni

I sette livelli di delega, la delegation board e il delegation poker sono soltanto alcuni esempi di come, con qualche strumento a supporto e magari l’aiuto di un agile coach, si possa in poco tempo intervenire per creare le condizioni affinché le persone si coinvolgano attivamente e abbiano conversazione di valore nella fattispecie intorno la delega ma lo stesso si potrebbe fare riguardo la motivazione piuttosto che il modo di fare i meeting, il tutto con un forte orientamento all’azione sin da subito.

 

Quindi la conclusione è, iniziate! Iniziate con un esperimento, magari su poche aree decisionali, e vedete cosa succede. E’ davvero sorprendente vedere come, con poche accortezze, la giusta disposizione di spirito e qualche strumento in più, si possano ottenere risultati di tutto rispetto in temini di coinvolgimento, collaborazione e più in generale orientamento positivo del team ad assumersi responsabilità e lavorare in autonomia.

 

Per saperne di più potete accedere al sito http://management30.com oppure, per avere informazioni sui nostri workshop certificati Management 3.0 potete consultate la nostra pagina web https://inspearit.it/academy/people/management-3-0/ e visitare la pagina del mio profilo di facilitatore Management 3.0 https://management30.com/facilitators/about/?trainer=3855.

 

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