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Insights Management 3.0: è arrivata l’ora dell’agile management.

Iniziare a sperimentare pratiche di agile management da subito.

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19/03/2021

Articoli

di Stefano Lucantoni

 

Questo articolo è il primo di una serie dedicata all’agile management, in particolare al Management 3.0. Ne delineeremo le caratteristiche fondamentali anticipandone i principali contenuti che negli articoli successivi svilupperemo andando ad approfondire alcuni degli strumenti che permettono a tutti sin da subito di iniziare il proprio percorso di adozione dell’agile management.

 

Manage the system, not the people.

 

Un modo nuovo e pragmatico di guardare al management

Aiuto l’adozione dei metodi agili oramai da molti anni e i miei corsi introduttivi difficilmente terminano senza che mi si chieda, con un certo scetticismo nel tono della voce: “Ma ai nostri capi… queste cose… le hai già raccontate?”. La cosa imbarazzante è che poi la stessa domanda mi viene spesso rivolta dagli stessi “capi”. Col tempo ho imparato che questa non è altro che l’avanguardia di una serie di preoccupazioni legate a quello che per me è divenuto il principale ambito di intervento per l’adozione del mindset agile, vale a dire quello del management.

 

Quella che ritengo una delle più mature ed efficaci declinazioni dei valori e principi del manifesto agile nell’ambito del management è di sicuro Management 3.0.

 

Ci sono molti modelli e teorie di management e tutti sembrano fantastici. Il problema è che c’è un sacco di teoria che non sempre sappiamo come implementare in termini pratici. Per esempio, cosa si può fare concretamente il martedì pomeriggio per lavorare meglio con i tuoi colleghi? Le persone hanno bisogno di consigli fattibili, cose che possano iniziare a fare a partire dalla prossima settimana. È qui che entra in gioco il Management 3.0.

 

Questo non è l’ennesimo framework, è un mindset, combinato con una collezione in continuo aggiornamento di esperimenti, strumenti, e pratiche per aiutare tutti i membri di un’organizzazione a fare management.

 

Le prospettive dell’agile manager

Management 3.0 propone sei prospettive attraverso le quali guardare all’organizzazione come un sistema da gestire attraverso l’adozione di pratiche, giochi e altri strumenti che nell’ultimo decennio sono stati continuamente affinati e arricchiti per ottenerne la massima efficacia.

 

Le sei prospettive sono:

1. Energizzare le persone;

2. Responsabilizzare i team;

3. Allineare i vincoli;

4. Sviluppare le competenze;

5. Far crescere la struttura;

6. Migliorare tutto.

Martie side

Energizzare le persone

Le persone sono le parti più importanti di un’organizzazione e i manager devono fare tutto il possibile per mantenerle attive, creative e motivate. Le organizzazioni umane sono sostanzialmente dei sistemi adattivi complessi, cioè sistemi composti da un alto numero di agenti tra loro interconnessi e interdipendenti, che operano ciascuno per il raggiungimento dei propri obiettivi. Può essere utile pensare ad uno di quei giganteschi stormi composti da migliaia di uccelli che a volte si formano nel cielo e che si muovono come se fossero un’unica entità. Lo stormo non ha una volontà propria, ma l’effetto finale, che a volte può sembrare un grande predatore alato, deriva dal comportamento individuale e dalla interazione di tutti gli uccelli che, agiscono, adattandosi continuamente alle condizioni circostanti, come ad esempio alla posizione di un certo numero di altri compagni intorno a loro. Gli uccelli in quel caso sono gli agenti del sistema che, per raggiungere il proprio obiettivo hanno bisogno di energia. Allo stesso modo vedendo un’organizzazione come sistema adattivo complesso, le persone ne sono gli agenti che ne determinano il comportamento ed il corrispettivo dell’energia degli uccelli nello stormo sono la motivazione e l’ingaggio per le persone che fanno parte di un’organizzazione. Maggiore è la motivazione, maggiore l’energia positiva che le persone mettono nel raggiungimento dei propri obiettivi. È responsabilità del manager monitorare lo stato di motivazione e ingaggio e lavorare per creare le condizioni affinché essi siano sempre il più alti possibile.

Responsabilizzare i team

I team possono auto-organizzarsi, e questo richiede empowerment, autorizzazione e fiducia da parte del management.

Con questa prospettiva passiamo dalla dimensione individuale (energizzare le persone) alla dimensione collettiva. Qui il manager è chiamato a far sì che i team possano esprimere al massimo la propria capacità di auto-organizzarsi, vale a dire di prendere velocemente decisioni efficaci per raggiungere i propri obiettivi. Anche se le persone hanno alta motivazione e ingaggio, qualora non gli venga fornito l’opportuno livello di delega ed empowerment allora il team non sarà in grado di auto-organizzarsi e quindi raggiungere alti livelli di performance.

Allineare i vincoli

L’auto-organizzazione può portare a qualsiasi cosa, ed è quindi necessario proteggere le persone e le risorse condivise e dare loro uno scopo chiaro e obiettivi definiti.

Ok, abbiamo persone motivate e ingaggiate che lavorano in un team con l’appropriato livello di delega, ma cosa penseremmo se scoprissimo che questo fantastico team, una volta fornitagli la responsabilità di gestire il proprio budget avesse deciso di donarne il 50% ad un’organizzazione di beneficienza?

Motivazione e delega non sono tutto, poiché è fondamentale che il team abbia chiari i “vincoli” cui è sottoposto il suo lavoro. Il manager dovrà quindi preoccuparsi di fornire al team obiettivi chiari ed aiutarlo a concordare e far evolvere un insieme di valori condivisi, working agreement e comportamenti che concorreranno ad aumentare la capacità del team stesso di auto-organizzarsi e appunto raggiungere i propri obiettivi.

Sviluppare le competenze

I team non possono raggiungere i propri obiettivi se i membri del team non ne sono in grado, e i manager devono quindi contribuire allo sviluppo delle competenze.

Questo è un ambito su cui a volte i manager non ritengono di avere delle responsabilità dirette poiché spesso le organizzazioni di una certa entità tendono a delegarle a funzioni come le “Risorse Umane”. Per quanto il supporto di figure specializzate nello sviluppo professionale sia utilissimo, lo skill mix di competenze hard e soft che un team deve presidiare per far fronte ai propri obiettivi va continuamente monitorato e mantenuto aggiornato ad opera dello stesso team ed i manager devono aiutarlo non solo a mantenere e migliorare questo tipo di presidio ma addirittura a sviluppare la capacità di sviluppare velocemente nuovi skill soprattutto nei contesti più volatili.

Far crescere la struttura

Molti team operano nel contesto di un’organizzazione complessa, é quindi, importante considerare strutture che migliorino la comunicazione.

Anche se siamo riusciti ad ottenere un team altamente performante, nel momento in cui si abbia la necessità di lavorare con più team si deve essere in grado di disegnare un’organizzazione che permetta ai diversi team, qualsiasi sia il loro numero, di comunicare efficacemente limitando gli sprechi che derivano dall’aumento della complessità organizzativa e lavorando all’unisono per il raggiungimento degli obiettivi comuni.

Migliorare tutto

Le persone, i team e le organizzazioni devono migliorare continuamente per rimandare il più a lungo possibile il fallimento.

Proprio così, il fallimento non è qualcosa di auspicabile ma prima o poi accadrà ed è quindi fondamentale essere in grado di farlo accadere con il minore impatto possible traendone la maggior quantità di insegnamenti. Questa è la base per la creazione di una cultura dell’innovazione e dell’apprendimento continuo.

 

Muoviamo i primi passi

Divenire un Agile Leader significa guardare all’organizzazione per ciò che realmente è, un sistema adattivo complesso in cui ciò che fino a ieri funzionava oggi potrebbe non funzionare più e quindi si è costretti a percorrere una strada di sperimentazione continua di nuove pratiche che, come nel caso delle pratiche di Management 3.0, hanno lo scopo di creare le condizioni affinché tutti nell’organizzazione si possano assumere la propria parte di responsabilità di management.

Nei prossimi articoli di questa serie andremo ad approfondire alcuni degli strumenti proposti da Management 3.0 vedendone possibili applicazioni in diversi ambiti organizzativi.

 

Per saperne di più potete accedere al sito http://management30.com oppure, per avere informazioni sui nostri workshop certificati Management 3.0 potete consultate la nostra pagina web https://inspearit.it/academy/people/management-3-0/ e visitare la pagina del mio profilo di facilitatore Management 3.0 https://management30.com/facilitators/about/?trainer=3855.

 

 

The primary function of leadership is