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Insights HR in contesti complessi: la valutazione delle performance e incentivi secondo Management 3.0

Introduzione a come Management 3.0 approccia la tematica HR della valutazione delle performance e del riconoscimento degli incentivi in contesti complessi.

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18/10/2020

Articoli

di Stefano Muro

Cos’è il Management 3.0?

Management 3.0 è un libro di Jurgen Appelo che descrive come lo stile di management del 21° secolo, appunto il Management 3.0, richieda un mindset e degli strumenti completamente nuovi per consentire la sopravvivenza delle aziende che si trovano ad affrontare le sfide della complessità crescente del contesto in cui operano.

Ma quali sono le versioni 1.0 e 2.0 e come il Management 3.0, si discosta da esse?

 

Il Management 1.0 ha come riferimento per l’organizzazione aziendale la metafora della “macchina“: in accordo a questa metafora ognuno di noi è un ingranaggio all’interno di un meccanismo immutabile e come tale deve svolgere un singolo piccolo compito senza essere necessariamente consapevole di quello che c’è intorno. Come semplice ingranaggio ognuno può essere all’occorrenza sostituito o spostato in altre parti della macchina in cui serva un “pezzo” di quel tipo.

 

Il Management 2.0 va oltre il Management 1.0 superando il concetto che le persone siano pure e semplici “parti” di una macchina e riconosce le persone come “il principale patrimonio dell’azienda”. Nonostante ciò la forma organizzativa continua ad essere prettamente gerarchica e poco flessibile, per cui le persone rimangono ingabbiate in un ruolo essendo responsabili (e di conseguenza valutabili) solo rispetto alla “parte” che gli compete. Il management 2.0 introduce concetti come la “servant leadership” e il “Total Quality Management”, e strumenti utilissimi come il “1 to 1”, il “Feedback 360” o le Balanced Scored Card; E’ però a carente nel momento in cui ci si trova ad affrontare determinate sfide che richiedono l’uso del potenziale della “rete” o meglio delle “reti” di persone che spontaneamente si formano nelle nostre aziende parallelamente all’organigramma. Queste sono fondamentali nel momento in cui ci si trovi difronte alle sfide della complessità avendo l’eccezionale proprietà di auto-organizzarsi intorno agli obiettivi consentendo all’azienda di adattarsi velocemente alle diverse circostanze.

 

Il Management 3.0 cambia completamente l’approccio, trattando l’organizzazione come un sistema complesso adattivo, in cui il ruolo del manager è quello di gestire il sistema e non gli individui. Questo vuol dire osservare i comportamenti emergenti del sistema e agire in modo da favorire quelli che vanno nella direzione voluta e limitare/inibire quelli che vanno nella direzione sbagliata. Ciò implica anche creare le condizioni affinché le persone possano essere “energizzate”, ingaggiate e competenti nel lavoro che svolgono, mantenendole allineate agli obiettivi dell’organizzazione. Tutto questo ha un impatto enorme sulla gestione del personale o, se volete, sul dipartimento HR. Qui di seguito vedremo brevemente ciò che riguarda l’aspetto delle valutazioni delle performance e i bonus.

 

Valutazione delle performance e bonus/incentivi: perché?

La valutazione serve a dare alle persone un feedback su come stanno svolgendo il loro lavoro nell’ottica degli obiettivi aziendali, così da mantenere alte le performance di produttività o addirittura migliorarle nel tempo.

 

Per ottenere questo miglioramento il feedback non è ovviamente sufficiente, le persone devono essere motivate a migliorare le proprie performance sfruttando al meglio il feedback ricevuto. E’ qui che entra in gioco il bonus/incentivo: è una forma di motivazione estrinseca che dovrebbe indurre il dipendente a fare del suo meglio per raggiungere gli obiettivi.

 

Valutazioni e incentivi in contesti complessi.

In un’organizzazione che si trova in un contesto di mercato complesso è fondamentale che gli individui collaborino auto-organizzandosi per creare, utilizzando la diversità di punti di vista, competenze ed esperienze, soluzioni di prodotto o di processo che meglio si adattino alle condizioni che emergono di volta in volta. È quindi naturale, in un contesto del genere, che la valutazione non si focalizzi su come determinate attività vengano svolte, ma sul raggiungimento del risultato, che non è individuale ma bensì collettivo.

 

Questo paradigma va tenuto in considerazione ancora di più quando si parla di incentivi e bonus: va infatti incentivata

  • la collaborazione piuttosto che la competizione,
  • la sperimentazione piuttosto che la rigidità, al fine di trovare soluzioni nuove e creative ai problemi che man mano si prospettano, adattandosi a nuove condizioni al contorno.

L’obiettivo dell’insieme valutazioni/incentivi non è quindi più spingere il dipendente a conformarsi alle aspettative del management su specifiche attività, ma quello di creare motivazione e responsabilizzazione delle persone in modo che esse si prendano in carico l’onere di raggiungere gli obiettivi auto-organizzandosi, collaborando e innovando.

 

Ovviamente in quest’ottica le classiche valutazioni individuali effettuate una volta all’anno e legate a bonus e incentivi monetari rivelano tutta una serie di limiti ed è quindi necessario identificare nuove strade da percorrere. Questo porta ad una serie di dilemmi che proveremo ad analizzare di seguito.

 

Valutazioni e incentivi devono andare di pari passo?

Gli incentivi monetari sono un tipico esempio di motivazione estrinseca legata al lavoro: la loro applicazione parte dal presupposto che il dipendente sia motivato nel fare un certo tipo di attività non perché provi piacere nel farlo (come accade per i suoi hobby a casa) ma solo per ottenere un compenso monetario. Per chi fosse interessato all’argomento motivazione, consiglio il libro di Daniel Pink “Drive”, ma nella sintesi questo tipo di approccio è poco adatto a contesti complessi, soprattutto perché spinge le persone a focalizzarsi sull’ottenimento del premio piuttosto che del risultato, inibendo la creatività e generando una certa “miopia” che spinge a cercare risultati nel breve termine ignorando le conseguenze future.

 

In contesti complessi assume molta più rilevanza la motivazione intrinseca che invece parte da un presupposto agli antipodi: il lavoro non è un cosa negativa, al contrario può essere un qualcosa che appassiona e attraverso cui le persone possono realizzarsi, di conseguenza, se i bisogni primari (e quindi anche la condizione economica di base) sono soddisfatti, si possono creare le condizioni per cui le persone si prendano autonomamente la responsabilità di raggiungere determinati obiettivi mettendo in campo il meglio delle loro energie. Questo approccio richiede ovviamente un modo diverso di selezionare il personale e di affidare le attività, ma soprattutto richiede che il compenso monetario non “inquini” la intrinseca motivazione a far bene. La motivazione intrinseca fiorisce se ci sono tre ingredienti fondamentali:

 

Scopo: le persone vogliono fare qualcosa che sia importante, che persegua obiettivi alti che ispirino e portino benefici alla comunità. Un obiettivo che sia condiviso con le persone con cui si lavora e che unisca nei momenti critici.

Autonomia: le persone vogliono avere autonomia nel decidere come perseguire lo scopo Questa autonomia può assumere diverse forme (tempo, spazio, persone con cui lavorare e modo di lavoro), ovviamente deve essere compatibile con l’esigenza di collaborazione.

Padronanza (Mastery): la possibilità di dedicarsi a migliorare sempre più le nostre capacità e la nostra bravura nel fare qualcosa che ci appassiona. La possibilità di entrare in quello stato di “flow”, flusso, che ci fa dimenticare tutto quello che c’è intorno quando facciamo qualcosa che ci piace.

 

Le valutazioni devono quindi aiutare le persone a migliorare continuamente nel dare il loro contributo alla causa comune: la soddisfazione nel contribuire e nel raggiungere passi importanti in quella direzione è l’incentivo primario. Un eventuale incentivo “estrinseco” (premio, promozione, ecc.) per non soppiantare quell’incentivo primario, non deve essere legato alle attività svolte come se fosse una conseguenza, ma piuttosto rappresentare un feedback sul buon lavoro svolto. Pertanto, deve essere:

  • inaspettato: non deve essere pianificato, contrariamente al feedback che deve essere frequente e periodico.
  • piccolo: la sua entità non deve essere tale da diventare la principale motivazione. È quindi necessario, se il premio è monetario, che lo stipendio di base sia già alto, così che il denaro abbia di per sé un valore limitato e rappresenti più un riconoscimento del lavoro svolto. In ogni caso in molte occasioni è preferibile che il riconoscimento non sia in denaro.
  • pubblico: in questo modo tutti sono consapevoli del tipo di lavoro e di comportamento che viene apprezzato.

 

Performance individuali o di gruppo?

Un altro dilemma è sull’oggetto della valutazione: deve essere l’individuo o il gruppo ad essere valutato? Se si dovesse valutare solo l’individuo, la competizione all’interno del gruppo per emergere potrebbe non favorire la collaborazione; d’altro canto se la valutazione fosse soltanto di gruppo, alcuni individui potrebbero farsi “trasportare” dalle alte performance di alcuni loro colleghi senza effettivamente contribuire in maniera significativa. Individuare questi casi tra l’altro è molto difficile, perché all’interno di un team il contributo che ognuno porta può assumere diverse sfaccettature e non è sempre evidente.

 

La soluzione è valutare il contributo che ha dato il singolo alle performance collettive, di conseguenza il feedback deve essere primariamente fornito dalle persone con cui si collabora, siano essi pari o meno, in maniera pubblica e aperta. Una possibile soluzione è ad esempio organizzare un meeting informale fuori dall’ufficio (magari una cena o un aperitivo) durante il quale ci si scambino feedback a vicenda, apprezzando i punti di forza e individuando i momenti in cui invece si può contribuire meglio (usare il feedback wrap può essere un buon modo di farlo).

 

Un altro modo, che include in qualche maniera l’associazione valutazione-bonus in denaro è il Merit Money, in cui ogni mese si ha a disposizione un certo numero di crediti (i quali a fine mese scadono) da attribuire ai propri colleghi in base a quanto si è apprezzato il loro lavoro. In maniera casuale si definisce un istante in cui viene dato il bonus in denaro che viene distribuito in funzione del numero di crediti ricevuti dai propri colleghi.

 

Quale deve essere la frequenza delle valutazioni?

In un contesto dinamico, al fine di favorire il miglioramento delle performance i cicli di feedback devono essere frequenti e le valutazioni allineate agli obiettivi strategici. Ma quanto frequenti? Una gestione formale potrebbe prendere tantissimo tempo e si rischia di essere sempre in ritardo, soprattutto se le valutazioni sono individuali. Una possibile soluzione è avere feedback informali tra persone che collaborano insieme il più spesso possibile e valutare l’allineamento formale agli obiettivi strategici con frequenza più lasca, ad esempio trimestrale usando gli OKR.

 

Qual’è Il ruolo dei manager?

In tutto questo contesto il manager ha un ruolo molto importante:

  1. Deve osservare l’organizzazione e sperimentare azioni, strumenti e vincoli che favoriscano i comportamenti emergenti positivi e inibiscano quelli negativi
  2. Alimentare la motivazione degli individui bilanciando opportunamente quella intrinseca (fornendo scopo, autonomia e alimentando la padronanza) e quella estrinseca: un buon strumento che può aiutare a far ciò sono i Moving Motivators.
  3. Essere un esempio di comportamento partecipando come pari degli altri, in maniera trasparente, ai meccanismi di feedback e premio.

 

Riassumendo

Nel contesto attuale in cui la gestione della complessità, sia interna che esterna alle aziende, sta diventando rapidamente un fattore cruciale per la sopravvivenza, i classici metodi di valutazione ed incentivazione del personale non sono più attuali, richiedendo un approccio completamente diverso alle Risorse Umane. In questo articolo abbiamo descritto come Management 3.0 approccia l’argomento dando piccole indicazioni e indicando alcuni strumenti.

 

Ovviamente le tematiche legate all’applicazione delle metodologie agili e quindi alla gestione della complessità in ambito HR e Management sono molto vaste e le soluzioni più adatte per i contesti specifici delle aziende non sono preconfezionate. Se siete interessati ad applicare l’Agile HR o Management 3.0 alla vostra azienda o semplicemente avere una panoramica più ampia, non esitate a contattarci!