Insights Collaborazione e conflitto, lo yin e lo yang dei team di successo

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14/07/2021

Articoli

di Stefano Muro

Anche chi non ha molta confidenza con la filosofia cinese, e in particolare il Taoismo, avrà sentito parlare del concetto di yin e yang: le due forme del soffio primordiale che sono andate a formare il cielo (lo yang, la forma più leggera) e la terra (lo yin, la fora più pesante) e che rappresentano due forze in apparenza in contrapposizione, che in realtà sono complementari, per cui una non può esistere senza l’altra.  

Nell’ambito della (auto-)organizzazione dei gruppi di lavoro, si parla sempre molto di come creare collaborazione, accordo, condivisione tra i suoi componenti: è il motivo per cui si pone, giustamente, tanta attenzione alle attività di team building e di conoscenza reciproca e alle tecniche di condivisione delle idee. Quello su cui si pone forse meno attenzione, è l’importanza del contrasto, del conflitto, della diversità di opinione all’interno di un team, forze che, se convogliate opportunamente, sono altrettanto importanti e anzi necessarie per raggiungere gli obiettivi.   

Patrick Lencioni, autore di ‘The Five Dysfunctions of a Team’, ritiene infatti che la paura del conflitto sia una delle principali disfunzioni di un team perché impedisce gli di prendere le migliori decisioni riguardo gli argomenti chiave. 

Un esempio

Valutate questi due dialoghi non veri ma verosimili (seppure molto edulcorati). 

  • Dialogo 1: 

Daniele: “Oh Stefano, c’è di nuovo un errore a runtime sul codice che hai “pushato”, lo puoi aggiustare?” 

Stefano: “Sì sì lo aggiusto subito, dammi una mezz’ora e te lo metto a posto” 

Daniele: “D’accordo, io intanto mi metto a fare un’altra cosa”. 

Fine Dialogo 1: durata pochi secondi 

 

  • Dialogo 2: 

Daniele: “Acciderbolina Stefano, non funziona di nuovo più niente sul codice che hai “pushato”, questa settimana sono già tre volte che sto facendo un test sulla versione target e mi trovo una cosa che non funziona e che hai fatto tu!” 

Stefano: “Sì ma tu lo sai che i test non li devi fare lì ma sull’altro branch perché io sto facendo delle prove sulla nuova libreria e mi serve l’ambiente target con tutti i dati di pre-produzione per valutare le performance” 

Daniele: “$%@§”. 

Stefano: “@§$%”. 

Ecc. 

Ecc. 

Fine Dialogo 2: durata anche diverse decine di minuti 

Quale di questi due dialoghi vorreste che accadesse tra i membri del vostro team?  

Per quanto mi riguarda decisamente il secondo perché, se opportunamente incanalato, può portare a diverse possibili soluzioni di miglioramento/innovazione: dalla modifica dei “working agreement”, all’utilizzo di nuovi strumenti che identifichino i problemi di runtime preventivamente o evitino errori di configurazione dell’ambiente. 

Il primo dei due dialoghi, d’altro canto, potrebbe essere addirittura indicatore di un gruppo non molto affiatato all’interno del quale ognuno fa il proprio lavoro cercando di non darsi troppo fastidio. Patrick Lencioni la definisce come “Artificial Harmony”, un’armonia fittizia in cui non si è davvero onesti gli uni verso gli altri, ma che è rassicurante perché si tiene ben distante da quel conflitto che viene ritenuto deleterio per le performance del team e dell’azienda. 

 

Conflitto “buono” e conflitto “cattivo” 

In realtà il conflitto espresso dal dialogo 2 è un conflitto che si può definire “buono” (sebbene uno Scrum Master/coach possa dover intervenire per rendere la discussione costruttiva e non farla degenerare) per i seguenti motivi: 

  • È focalizzato, almeno in principio, su comportamenti ben circoscritti 
  • È generato da bisogni individuali collegati ad obiettivi comuni di realizzazione del prodotto 

Ne deriva che, se le persone coinvolte riescono a collaborare per risolvere il problema, venendo incontro ai bisogni di entrambi, lo sviluppo del prodotto non può che beneficiarne. 

I conflitti che invece tutti temono e che potremmo definire come “cattivi” sono quelli che prescindono dai comportamenti, ma che si basano su pregiudiziopinioni e quindi spesso si rivolgono alla sfera personale, perdendo completamente di vista il terreno concreto relativo al lavoro che si sta svolgendo e ai problemi da risolvere.  

Può accadere che un team, finisca per essere vittima di conflitti cattivi ma, ci sono degli strumenti, come ad esempio le retrospettive periodiche, in grado di riportare i conflitti nei giusti confini, consentendo al gruppo di massimizzare, grazie ad un continuo confronto trasparente ed onesto, le proprie potenzialità in termini di creatività e capacità di risolvere i problemi.  

Possibili motivi per cui un sano conflitto può venire a mancare 

Secondo la mia esperienza i principali motivi per cui i conflitti “buoni” possono venire a mancare in un gruppo sono i seguenti: 

1. Mancanza di motivazione: la mancanza di interesse verso il lavoro che si sta svolgendo (sia da un punto di vista di obiettivi, sia di accrescimento in termini di competenza), può portare ad una certa “indifferenza” verso le problematiche che di volta in volta si incontrano. In tal caso può essere utile fare un workshop basato sui motivatori del modello CHAMPFROGS di Management 3.0, per capire quali sono i diversi motivatori dei membri del team e cercare di riorganizzare il lavoro in maniera tale da cercare di favorirli. I motivatori che più comunemente sono frustrati secondo la mia esperienza sono:

  • Vision di prodotto inefficace: e quindi è necessario lavorare con il Product Owner per aggiornarla o comunicarla meglio,  
  • Competenza: in questo caso può essere utile dedicare più tempo all’innovazione o modificare/estendere l’ambito su cui opera il team. 
  • Potere (di cambiare le cose): in tal caso può essere utile lavorare per estendere la delega delle decisioni da manager/stakeholder esterni verso il team, magari utilizzando lo strumento di Management 3.0 del Delegation Poker.
delegation cards

2. Mancanza di diversità all’interno del team: se i membri del gruppo hanno tutti una visione molto simile del lavoro da svolgere, una volta risolti i primi conflitti, potrebbero assestarsi su un binario tranquillo e perdere quella tensione verso il miglioramento in aspetti che tengono poco in considerazione. Questo tipo di problematiche si riscontrano per esempio anche in team che lavorano insieme da molto tempo. In questo caso si può valutare, insieme alle persone interessate la modifica, anche solo temporanea della composizione del team (ad esempio scambiando periodicamente, a turno, una persona con un altro team). 

Kanban flight levels

3. Sicurezza Psicologica. A volte le persone, per paura di ritorsioni o ripercussioni negative, ritengono inopportuno discutere processi, strumenti, modo di lavorare o poter dire ad un collega (specialmente se visto in una posizione di superiorità gerarchica o di esperienza) che un suo comportamento ha creato difficoltà o ha costituito un impedimento per il team. Spesso si ritiene che le uniche persone con l’autorità di fare ciò siano i manager (a cui viene spesso associato lo Scrum Master/Team coach) e questo spinge ad un atteggiamento di scarsa trasparenza legato alla carenza di fiducia reciproca. Questo è un problema principalmente culturale e va affrontato con cautela e per gradi, principalmente lavorando sulla leadership dei manager così da aumentare la fiducia tra team e resto dell’organizzazione, e sulle attività di condivisione e di conoscenza all’interno del team, così da creare un clima di fiducia reciproca all’interno del team. 

Conclusioni 

Il fatto che all’interno dei team non ci siano mai discussioni e scontri, non è necessariamente positivo. I team performanti per diventare e rimanere tali hanno bisogno di confronti anche duri sulle problematiche che li ostacolano verso gli obiettivi condivisi, al fine di trovare, collaborando soluzioni sempre migliori. Perché ciò avvenga in maniera sana e costruttiva è necessario creare un contesto al contorno che sia motivante, ricco di punti di vista e sicuro dal punto di vista psicologico.